Těšíte se do práce, pane řediteli?

• Autor: Milan Prypoň, info: www.mp-advise.com
• Publikováno: Moderní řízení, číslo 10/říjen 2011, Vydavatelství Economia

Asi Vás hned napadne, co je to za hloupá otázka. Samozřejmě, že ne, kdo by se těšil do práce… Natož ještě ředitelé. Možná tedy patříte mezi množinu (bohužel velkou) manažerů, která se celý týden těší na pátek, pak ho náležitě oslaví, sobotu stráví s rodinou (což je chvályhodné), nebo Ti svobodní prospí s kocovinou, nebo výčitkami svědomí(což je bolestné), v lepším případě si užijou aspoň ten jeden den v týdnu a v neděli už jsou všichni nervní, bez ohledu na to, co dělají, protože už zítra je čeká znova ten nudný firemní kolotoč. Problém je ale v tom, že pokud se netěší do práce ředitelé, jak se mohou na práci těšit jejich podřízeni? Nálada je bohužel chytlavá záležitost a podobně jako chřipka – snadno se přenáší.

A pokud se na práci netěší jejich podřízeni, jak mohou dělat svou práci dobře? A kdo si to nakonec odnese? No přece zákazník? A kdo je ten zákazník? No přece také my…

Kdysi dávno, u studia manažmentu v USA jsem se poprvé setkal s frází „fun at work“ co jsem si volně přeložil jako „radost z práce“. V zápětí mi to ale připomělo nápisy na školských a později firemních nástěnkách během naštěstí nepovedené éry budování komunizmu A tak jsem se tedy zeptal svého profesora, co se pod tím vlastně myslí. Přirovnal to k tomu, když malé děti skládají něco ze stavebnice Lego, nebo jsou prostě zaujatý nějakou činností. Mají radost z toho, co dělají, nesledují čas, nemají hlad ani žízeň, nenechají se vyrušit, ignorují všechno co se děje v okolí a hlavně – dělají to rády a zdarma.

Když si na to teď vzpomenu, tak si myslím, že to je přesně to, co mnohým v práci chybí. A kde jsou většinou důvody? Díky nedávné finanční krizi je vedení firem v rukách šetřílků namísto vizionářů, firemní byrokracie dále posiluje, narůstá nedůvěra a demotivace a šetří se na věcech, které jen ztěžují lidem práci. Monoho služeb, které outsorcují, se jinou, skrytou formou znova insourcují, takže skutečné náklady se ještě navyšují, namísto, aby se ušetřilo. Nikdo se neptá lidi na jejich názor a pokud se zeptá a dozví se to, tak kromě „braiwashingu“ a interního marketingu se s tím nic jiného neudělá. Pokud špatná situace přetrvává, tak se vymění „lídr“. Ze spousty kandidátů se vybere tak, aby splňoval všechny předpoklady poslušného vojáčka, a Ti „lepší“, nadšeného demagoga. Získá se tím nějaký čas, lidem se vysvětlí, „že to bude vypadat jinak, ale že chce to nějaký čas a jejich aktivní participaci“ a kolotoč se opakuje, nic se v podstatě nezmění. Naštěstí pro akcionáře a správní rady: Lidi rádi zapomínají a nechají se opět rádi zmanipulovat. Stačí jim naslibovat-je to jednodušší, než něco reálně udělat.. (Nepřipomíná Vám to parlamentní volby?) Na nástěnkách visí velké plakáty oznamující zaměstnancům, že firma dělá všechno pre jejich blaho a že jim důvěřuje, s tím, že jsou pro společnost nejdůležitější „asset“. V deklarovaných firemních hodnotách nechybí orientace na zákazníka, kvalitu výrobků, či služeb na prvním místě.

Jak to vypadá často ve skutečnosti? Bohužel, čím více peněz se dává do reklamy, tím méně peněz jde do kvality a vývoje, čím více se řeční o orientaci na zákazníka, tím méně se mu věnují, a čím více se vyzdvihuje lidská přidaná hodnota, tím méně se lidem věří.

Dá se to ale dělat i jinak. Pan Hewlett s panem Packardem, absolventi Stanfordu kdysi pradávno v roce 1938 založili v garáži v Palo Alto firmu, ve které postupně nastavili pravidla hry tak, aby lidé chodili nadšeně do práce. A oni chodili, protože psaná pravidla se staly pravými hodnotami, podle kterých se skutečně fungovalo. Asi řeknete „bejvávalo“, ale je potěšující, že z této firemní kultury si vzalo příklad mnoho, dnes svobodných a liberálních firem, jako SEMCO, ZAPPOS a jim podobných. Zaměstnávají tisíce lidí a dosahují vysoké obchodní obraty a zisky bez toho, že by měly formální manažerské struktury, píchací hodiny, nesmyslné pracovní a rozhodovací procesy, či jakoukoliv další byrokracii. Řeknete si, je to extrém a výjimka vždycky potvrzuje pravidlo. Obáváte se, že tato změna by byla na dlouho a že v dnešním kvartálním, maximálně ročním měřením, by to bylo velké riziko, které nikdo neocení? Chápu to, ale všichni víme, že kulturu firmy nezměníme plamennými vyhlášenímy, ani na nástěnkami o hodnotách a vizi firmy.

Víme také, že dlouhodobou motivaci zaměstnanců nezvýšíme jednorázovým zvýšením platu a jsem přesvědčen, že ani jinými nepeněžnými benefity. To co tím zvýšíme, není bohužel jejich chuť do práce a tedy i výkony, ale jen nechuť změnit zaměstnavatele. Takže tím škodíme nejen své firmě, ale také jim samotným. Domníváme se, že do zaměstnanců investujeme, ale v podstatě si kupujeme jen jejich „loajalitu“. Neříkám, že v čase krize, nebo recese, kdy je nízká fluktuace kvůli omezenému trhu práce, to nemůže krátkodobě zafungovat. Po oživení trhu se pak budeme hodně divit, proč nám Ty naši loajální klíčový lidi odcházejí a budeme to dokonce považovat za nefér. Můj první boss byl zkušený mananžer z Anglie a jedna z moudrých vět, kterou mi pořád omílal byla „ Life was not made to be fair“. Platí to bohužel i v oblasti loajality.

Dobrá zpráva je, že exituje řešení jak zvýšit motivaci a loajalitu zaměstnanců a manažerů bez toho, aby jste je přepláceli a podbízeli se krátkozrakými benefity. Co tak pustit se do toho postupně? Ok, ale čím začít? I když nemám rád “kuchařky, nabízí se hned několik základních věcí, které je potřeba udělat zavést:

1) Zjistit pravdu

Pokud jste nikdy předtím nedělaly průzkum spokojenosti zaměstnanců, klidně ho udělejte. V případě, že tyto průzkumy děláte již mnoho let a pravidelně a nic se nemění, tak s tím skoncujte. Průzkumy “průzkumů” totiž ukazují, že poptávaní zaměstnanci a manažeři v odpovědích často klamou z důvodu, aby “měly pokoj”. Díky špatné firemní kultuře se jim totiž mnohokrát v minulosti stalo, že za pravdu byly odměněny ještě tvrdším mikromanažmentem, anebo hloubkovou kontrolou z regionu a ve výsledku jim to přineslo pouze další frustraci a žádné zlepšení. Zadavatel průzkumu, tedy většinou HR, nebo top manažment se takto nedozví pravdu a zábava na horní palubě může spokojeně pokračovat, zatím co loď nabírá v podpalubí vodu. Ale pokud chcete tančit dále – tak přeji skvělou (bohužel krátkou) zábavu.

Pokud se chcete skutečně dozvědět pravdu, obnovte důvěru a otevřenost ve firmě a začněte mluvit s lidmi. Nechte je, ať Vám řeknou, co je tíží a znepříjemňuje jim práci a pak je nechte navrhnout a zavést řešení, které tyto problémy eliminuje. Buďte si jisti, že vědí o své práci a jak ji dělat správně podstatně více než Vy.

2) Udělat změny

“Pokud nemáte rádi změny, jste na nejlepší cestě stát se irelevantními – a to se Vám bude líbit ještě méně” – generál Eric Shinseki. Nejvhodnější čas na změnu je tehdy, když dostanete nový tým, nebo novou odpovědnost. Lidé většinou očekávají, že se stane něco pozitivní, co jim ulehčí práci, nebo pomůže dosáhnout uznání a úspěch. Pokud jste to již “prošvihli”, pokuste se o to znovu i za cenu, že změníte práci, nebo zaměstnavatele. Když to neuděláte, budete se jen nadále propadat do smetiště dějin, které jsou plné vyhořených manažerů, kteří příležitost ke změně nejen propásli, ale se o ni ani nepokusily.

3) Obnovit důvěru

Každý lídr by si měl uvědomit, že lidé neposlouchají, co říká, ale sledují, co dělá. Manažer, který létá na golfové turnaje firemním tryskáčem a zároveň požaduje od zaměstnanců,, aby si dobrovolně snížily platy, nebo ještě lépe a radostněji – top manažmentu vyplatí tučné prémie a propustí plošně 10% lidí bez ohledu na jejich výsledky, nemůže očekávat, že lidi v jeho firmě budou nadšeně pracovat a dělat pro zákazníka a firmu “něco navíc”.

Chcete definici důvěry? Když jsem v roce 1994 nastoupil do Hewlett-Packard do oddělení technické podpory, tak jsem se svého šéfa zeptal, co bude moje náplň práce. Řekl mi, že se mám poobhlédnout po trhu a najít nějaké příležitosti k dalšímu růstu. Nic víc. Na moji otázku, jestli mi neporadí, kde začít mi odpověděl, že kdyby to věděl, tak by si mě nenajal. Nechal mi úplně volné ruce s výběrem produktu, lidí a zavedení nezbytných procesů. Za 3 roky jsme v úplně novém segmentu trhu dělaly obrat 8 milionů dolarů ročně. Tomu říkám důvěra. Nemuselo mu to vůbec vyjít, protože mě znal jen z přijímacího pohovoru a mého životopisu. Hewlet s Packardem věřili, že každý člověk chce svou práci odvádět dobře a úkolem manažera je najít na každou práci Ty správné lidi a vytvořit jim podmínky. A důvěra je také chytlavá záležitost. Získanou důvěru jsem vrátil. Když jsem v roce 2000 zakládal obchodní zastoupení Hewlett-Packard na Slovensku, vybral jsem z trhu správné lidi a dal jim možnost se realizovat. Za 2 roky od založení pobočky jsme se obchodním obratem vyrovnaly největším konkurentům i když jsme měli několikrát méně zamestnanců než oni. Nikdo z mých lidí důvěru nezklamal. Zklamaly by totiž hlavně samy sebe.

4) Společně vytvořit novou vizi a hodnoty firmy

Dnes už asi nenajdete moc firem, které by neměly svou firemní vizi a deklarovány hodnoty, podle kterých se řídí. Skutečnost je bohužel taková, že to je pouze “na papíře”. Jaký je důvod? Protože je nikdo včetně vedení nedodržuje a staly se tedy pouhými frázemi. Jen se zkuste zeptat jakéhokoliv zaměstnance, či manažera na Vizi, či hodnoty firmy ve které pracuje a jestli se podle nich funguje. Pokud se Vám potvrdí, že se Vaše firma dostala do tohoto stavu, je nejvyšší čas s tím něco dělat.

Vyvolejte ve firmě diskusi na toto téma a nechte samotné zaměstnance participovat na tom, kam by se měla fima ubírat a v jaké firemní kultuře by rádi pracovaly. Budete překvapeni, že i dělník u výrobního pásu, nebo recepční má na to svůj relevantní názor a bude si vážit, že se o něj zajímáte. Ale pokud se budeme k lidem chovat jako k ovcím, t.j. zavřeme je do kanceláře, nebo fabriky a řekneme “jak” mají všechno dělat, a co dostanou, nebo co jim sebereme, když to neudělají – budou se chovat jako ovce. Od ovcí nemůžete očekávat, že budou chodit nadšeně do práce a ani to, že im bude záležet na tom, jak se firmě daří. Neřeknou Vám, co děláte špatně a co by šlo za minimální náklady vylepšit. Nedoporučí Vaši firmu jako perspektivního zaměstnavatele, nebudou advokáty Vašich výrobků, či služeb a při nejbližší příležitosti Vás opustí. Soustředte se proto podstatně více na tvorbu kultury, než definici strategie, protože obecně platí, že “Kultura si dává Strategii ke snídani.”

Když tyto změny zavedete, pak už stačí “jen” neustále sledovat “kulturní” barometr, omezovat byrokracii a trvale optimalizovat a liberalizovat manažerské struktury. Obecně platí – čím více vertikálných vrstev manažmentu, tím více ztrácíte možnost se dozvědět pravdu o reálném dění ve Vaší firmě. Pokud budete úpřimně naslouchat zaměstnance, obchodní partnery a zákazníky a dělat potřebné změny v jejich prospěch, úspěch se musí dostavit. A úspěch motivuje…

Až se Vám podáří dosáhnout toho, že lidi začnou opět dělat svou práci s nadšením a elánem, pak máte nárok na to, aby Váš handicap v golfu dosáhl počtu 10 a méně a vyrovnal se tak počtu hodin ztrávených týdenně v práci. Tak co, těšíte se do práce, pane řediteli? Že ne? A není načase s tím něco začít dělat? Staré čínské přísloví totiž praví: “Nejlepší čas zasadit strom je před dvaceti lety. Druhý nejlepší čas je dnes.”

• Autor: Ing. Milan Prypoň, MBA, manažerský konzultant a lektor, dříve Generální ředitel Hewlett-Packard v Čechách a na Slovensku.
• Kontakt a informace: www.mp-advise.com